đź“š [27/03/2023] J'ai lu "Culture Hacking" issu d'OCTO
TL-DR :
- Quoi ? : Un livre-cahier sur le changement de culture dans les boites
- Pour qui ? : Les gens qui veulent transformer leur boite, les gros managers, des consultants en changement d'organisation.
- Par qui ? : Lan Levy, Alexis Nicolas, Lucie Quach, Brigitte Quiton, Olivier Tuffier
- Facilité de lecture : 4/10 (1 est très complexe, 10 est très simple)
- Note globale : 5/10
La forme :
Bon, on est sur un livre-cahier, avec des pages et où l'on vous invite à écrire des choses… Et en même temps on vous raconte 3 histoires… Et en même temps, il y a 2 narrateurs qui vous parlent directement. Puis au milieu, il y a 2 pages de trucs et astuces à faire et ne pas faire quand vous transformez une orga.
Clairement, la forme est surprenante, pour ne pas dire bordélique. Mais il faut l'avouer, cela a un certain charme.
Alors, de quoi ça parle ? :
Hé bien c'est tout le problème, c'est un livre qui est censé vous aider à transformer la culture des organisations, mais qui s'évertue à vous dire qu'il n'y a pas d'outils ou de méthodes pour le faire !
À travers les petites histoires, on vous invite à prendre du temps pour prendre conscience du contexte. On vous invite à avoir une vision organique plus que mécaniste. On sent qu'il y a une envie d'avoir une approche systémique à la palo-alto, mais on ne rentre jamais vraiment dedans. On n'explique pas comment utiliser cette approche.
Faut-il brûler `Team-Topologies` ?
Page 59 par exemple :
Ce que tu décris s'appelle un "système interactionnel" ou un "système vivant", c'est une façon de modéliser une représentation qui va à l'encontre d'une vision plus mécaniste.
Et plus loin :
Ça n'existe pas l'organisation, c'est une abstraction
Il y a un jugement sur les cadres d'analyses mécanistes, on souhaite y apporter une analyse "interactionnelle", "vivante" mais sans proposer une vraie méthode pour y arriver. À la lecture de ces petites histoires, on a l'impression qu'on comprendrait mieux une organisation en faisant de la psychanalyse de ses acteurs plutôt qu'en proposant des cadres d'analyse.
Bon, pourquoi pas, mais concrètement, dans une organisation avec 100 personnes, comment on fait pour observer les besoins et les interactions de tout le monde ? Faut-il des discussions avec chacun des 100 acteurs pour comprendre ce qu'il se passe ?
Dans team-topologies, on a un modèle clairement abstrait, théorique, mécaniste, mais qui permet de comprendre rapidement les grands enjeux qui se jouent dans une boite et dans une transfo. Sans doute le cadre team-topologies est faux, mais il me semble plus actionnable que ce que propose "culture-hacking".
Que faut-il faire ?
Hé bien on ne vous le dit pas. Ou plutôt, on ne peut pas vous dire quoi faire parce que tout dépend du contexte!
Page 78/79, On a quand même droit à un tableau de conseils sous la forme "À éviter" / "À préférer" qui me semble à la fois plein de bon sens et en même temps vague, voire béni-oui-oui.
Exemple :
Éviter : Simplifier
Préférer : Embrasser la complexité. Accepter que l'on n'aura jamais tous les éléments du contexte pour trouver une solution parfaite
Exemple d'action : Étudier plusieurs solutions possibles avant d'en choisir une
Plus bas :
Éviter : Suivre une liste de bonnes pratiques, y compris celle-ci
Préférer : Accepter qu'il n'y a aucune solution magique, que tout dépend du contexte dans lequel on intervient
Exemple d'action : Lire et s'inspirer. Suivre avec humilité ce qui se passe dans un contexte : les réactions, les besoins au quotidien
Nous voilà bien avancés ! Vous sentez ma frustration : en dehors de ces 2 pages, le livre ne propose rien.
Conclusion :
Bon, je suis très dur sur ce petit livre qui m'a quand même marqué. Si on devait résumer, on pourrait dire que c'est un livre à la gloire du coaching en posture basse.
J'ai découvert en le lisant que l'humilité peut être une méthode de travail ! Et ça c'est très fort.
Au final, je suis en phase avec la philosophie de Culture Hacking. Il n'y a pas de méthode de coaching ni de transformation d'organisation universelle. Dans mon contexte, ma psychologie, ce que propose le bouquin ne m'intéresse pas.
Ma formation d'ingénieur me pousse à penser en termes de "problème -> solution". Ça tape à côté pour moi.
Sans doute, il plaira Ă d'autres.
Un très beau passage sur notre métier
Page 67/68 :
[...] Et j'ajoute un élément important : nos choix et décisions sont liés au contexte. Chacun d'entre nous possède un niveau d'influence spécifique lié à son statut, à ses compétences à son expérience, à ses relations... Nous pouvons agir dans la limite de cette zone d'influence : nous avons le pouvoir de prendre certaines décisions seuls; pour d'autres, nous avons besoin de négocier; enfin lorsque nous n'avons aucune influence, ce n'est qu'en l'admettant et en lâchant prise que nous trouvons de la sérénité.Tu distingues 3 zones donc ?Oui, zone de pouvoir, zone d'influence, zone d'acceptationÇa me rappelle un proverbe... une citation... "Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé; le courage de changer ce qui peut l'être; la sagesse de distinguer l'un de l'autre"...